Épisode 13 - accélération commerciale et entrepreneuriale : animer ou anéantir une équipe commerciale, un choix.

CONTEXTE.

Une conviction personnelle est qu'une grande partie de la surperformance des entreprises américaines sur les européennes résident dans leur capacité à mieux gérer leurs équipes surtout en grandissant. Autrement dit, le retour sur investissement d'un euro investi dans le travail décroît moins vite avec l'augmentation du nombre d'employés aux US qu'en UE.

Plus concrètement, animer, manager, gérer sont autant de termes qui ne rendent pas justice à la vraie mission d'une personne chargée de la motivation d'une équipe commerciale : servir.

OBJECTIF INITIAL.

Avoir la bonne méthode pour animer vos commerciaux sans rentrer dans des jeux de pouvoirs, ni de justifications.

OBJECTIF SECONDAIRE.

Développer une compréhension davantage anglo-saxonne de la gestion d'une équipe (commerciale ou non).

DÉROULÉ ET RESSOURCES SUPPLÉMENTAIRES.

Le premier facteur à considérer pour que les choses se passent bien avec votre équipe réside dans l'utilité de l'autorité. Sans être totalement nulle, l'autorité est à utiliser en derniers recours, doit être quasiment absente du quotidien et véhiculée à travers l'obtention ou le refus des bonus et non à travers les mots.

Pourquoi ? Les commerciaux, les personnes en charge de la vente : du R1 au devis signé - à ne pas confondre avec ceux qui prospectent, quand bien même, parfois ce sont les mêmes - sont globalement des personnes éprises de liberté qui ont pour mérite au quotidien de se confronter à leur peur du rejet et de l'inconnu. Leur besoin de liberté, d'indépendance, n'en font guère des personnes sensibles à la hiérarchie. Il est, de facto, assez sain de laisser tranquille celui qui arrive à vendre, tant que ces ventes sont saines, c'est-à-dire non mensongères.

Dans cette même veine, le manager adroit ne se considère pas comme au-dessus, ni en dessous des personnes qu'il accompagne mais à côté. Ainsi, il n'est pas étonnant que dans beaucoup d'équipes commerciales les mieux gérées, le mieux payé ne soit absolument pas le manager. L'industrie automobile a compris cela, il y a fort longtemps, d'autres industries peinent davantage, ne soyez pas dupe. La vraie valeur est dans la vente, cet effort quotidien harassant qui demande énormément d'adresse, et non dans la fonction support à la vente. Le manager est cette fonction support.

Concrètement, que peut faire le bon manager au quotidien ?

1/ Être le filet de sécurité du commercial, en revoyant avec lui un certain nombre de ces activités tel que décrit dans l'article sur la mesure de la performance. La phrase "get what you inspect, no expect'" est à garder en tête. Elle est vraie.

2/ Supporter moralement le commercial, qui est dans une période délicate, qui souffre de trop d'échecs, de rejets dans son quotidien. Parfois, le modjo, n'est pas là et on ne peut toujours être au top, il s'agit d'encourager et d'aider.

3/ Faire monter en compétences ses équipes, point en ne sachant tout faire mieux que chacun de ses commerciaux, mais en leur demandant ce qu'eux réussissent mieux que les autres et comment. Charge au manager de documenter et de transmettre ces points de forces aux autres pour que les forces de l'un deviennent les forces des autres. Bref, de structurer une intelligence collective.

4/ En sus du point individuel hebdomadaire de suivi - 45mn / semaine - est amplement suffisant, il est bon d'organiser des ateliers de travail à échéance régulière pour faire ensemble, il est futile de dire quoi faire, il faut montrer quoi faire à vos équipes. En 1t1 ou en groupe, les deux formats peuvent plaire.

Autrement dit, comme tout rôle de dirigeant, il s'agit de fournir aux équipes les ingrédients et les recettes, puis de cuisiner avec eux. Une autre image fort utile est la suivante : vous êtes la personne qui montre la voie, la bonne direction et enlève les gros cailloux qui encombrent la voie.

Animer, c'est servir.